精益生产

精益是从顾客的角度来研究价值流的增值，致力于降低成本并满足顾客，提高流程的速度。其中心思想是在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节消除一切不必要的浪费。

精益生产的概念来源于丰田生产方式（Toyota Production System 简称TPS）。20世纪六七十年代，日本人开发了一种新的制造模式，他们认为库存是万恶之源，一切非增值行为都是浪费。丰田汽车公司于1980年开始采用这一技术，至今已使得这一方法风靡全球。

◆    丰田汽车案例

公司背景：

上个世纪50年代，当时日本经济还未从战争的废墟中完全复苏，丰田公司正面临着破产的危机。这时丰田公司创始人丰田喜一郎，在吸收了美国福特生产方式经验基础上提出了“准时制”的思想，在大野耐一等人推广下，经过20年的改造、创新和发展，使丰田生产方式逐渐成熟，在此过程中有机结合了美国的工业工程（Industrial Engineering简称IE）和现代管理理念。丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代，当时的情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用，需要的维修明显较少。今天，丰田已经是全球大型汽车制造商之一。在全球170个国家的年汽车销售量超过600万辆。

精益制造带来的效益：

丰田汽车公司在2003年3月底结束的会计年度，获利81.3亿美元，比通用、克莱斯勒、福特3家公司的获利总和还要高，同时也是过去10年所有汽车制造商中年度获利最高者。该年度，丰田的净利润率比汽车业平均水准高8.3倍。

2003年美国前三大汽车制造商的股价下跌，丰田汽车公司的股价却比2002年上涨了24%，截至2003年，丰田的市值为1050亿美元，比福特、通用、克莱斯勒3家汽车公司的市值总和还要高，这是非常惊人的数字。丰田汽车公司的资产报酬率比汽车业平均报酬率高出8倍。在过去的25年里，该公司年年呈现获利，手中总是维持200亿—300亿美元的运营现金。

◆    德尔福汽车系统公司借鉴丰田精益制造的案例

公司背景：

德尔福原本是通用汽车公司旗下的企业单位，由几条从事大规模生产的作业线组成，负责通用汽车公司的零件生产，成品高且品质不佳。通用汽车于1999年5月使它独立，成立了德尔福汽车系统公司。

在德尔福公开上市之后不久，该公司总裁J.T.Battenberg强烈支持要以丰田生产方式的原则为基础，建立“德尔福制造模式”（Delphi Manufacturing System）。John Shook和其他几位前任丰田公司经理人及丰田生产方式专家全力协助德尔福的变革工作。

精益制造带来的效益：

德尔福的许多成功故事之一是位于密歇根州亚德里安（Adrian）的工厂。这座工厂生产轻型卡车的仪表板。在20世纪90年代的某个时期，亚德里安工厂因为获利不佳而被列在“改进、出售或关厂”的名单上。但是，该工厂决定要为自己奋斗，并视“德尔福制造方式”为其唯一成功之道。在推动精益化变革之前，亚德里安工厂每月亏损，实行精益变革后不到两年，此工厂每年获利200万美元。

◆    通用汽车某办公室借鉴丰田拉式生产制度的案例

通用汽车公司在加州设有一个技术联系办公室，负责安排观摩团到NUMMI工厂（通用和丰田的合资企业）学习。通用的员工在NUMMI工厂观摩学习闻名的丰田生产方式时，第一站就是到该工厂正在举行一些培训的办公室。通用汽车于是把这些办公室视为模范的精益办公室。他们加以应用的成果是，供应品的看板制度非常正式，极少发生供应品短缺问题，所有东西都摆放于仓库、办公桌、计算机旁的一定位置。在存放供应品的地区有许多小而轻薄的卡片看板，它们告知何时应该使用看板了。例如当阿司匹林瓶子到达只剩下1/4的数量时，就必须把阿司匹林的看板放进一个空咖啡罐里。

丰田生产方式的效能在于它能激发创造力和持续改进，并且致力于达到完美。因此，实施这种看板制度很可能会在无形之中启发员工改进订购流程，最终促使他们找到方法，从而在他们的核心工作上创造无间断流程。很多时候，办公室里的浪费情形远甚于工厂，改进流程的一个小小的创意可能带来极大的乘数效应。

六西格玛

    六西格玛实在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，并提出一系列同等的适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的尺度，追求持续进步的一种质量管理哲学。

◆ 哈飞集团导入六西格玛战略的案例

公司背景：

哈飞拥有航空、汽车、机电等业务群，年销售收入10亿美金

项目背景：

目标是建立有较强竞争能力和应变能力的大型企业集团。2002年开始导入六西格玛战略。

项目成果：

培养了40名黑带，选拔了4名MBB候选人；

完成30个黑带项目，获得6000万元人民币的直接财务收益；

2003年开始实施内部化，内部MBB使用SBTI授权教材培训了100名绿带；

实施130个黑带/绿带项目。

◆    江铃汽车导入六西格玛战略的案例

项目背景：

2005年初，面对成本上升、市场疲弱的双重挑战，公司开始导入六西格玛战略。

项目成果：

江铃推行的六西格玛管理策略，从顾客出发，通过成百上千个影响产品设计、生产、服务的要素改进，提高经营效益。运用六西格玛项目，江铃铸造厂某工序废品率从12%降低到了2%以下，每年节约成本170余万元；在不增加任何生产设备、设施和人力资源的情况下，江铃车架厂的生产能力从每月3000台套提高到每月6500台套以上，提高了一倍以上。同去年相比，在产销量继续大幅增长情况下，江铃全员劳动生产率又提升了10%。

◆    北京吉普导入六西格玛战略的案例

项目背景：

为提高生产率，1998年北京吉普引进六西格玛战略。

项目效益：

仅大切诺基的生产辆次由原来的每班12辆提高到了15辆，每个班增加了3辆。以此推算，一年下来，就是一个可观的数字。

此外，还有许多汽车制造企业在不同程度上引入六西格玛战略，也得到了很大的效益回报。如：上海通用、一汽丰田、福特、马自达、中华轿车等。